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- 报告一• 主诊医师负责制诊断和绩效考核绩效工资体系诊断报告
- 报告二• 主诊医师负责制管理架构框架报告
- 报告三• 主诊医师负责制管理架构方案报告
- 报告四• 主诊医师负责制配套绩效考核和分配方案报告
- 本方案制定时，主诊医师负责制尚在设计 和启动试点期，故方案中的全院、全院各 科室、全院平均等概念，目前是指全院试 点科室、全院试点科室平均；将来随着试 点扩展推广，直到全院推开时，才指全院 所有科室。
- 其他类似的概念以此类推。
- 本方案第五部分涉及具体操作和计算，较 为繁琐或不易理解，除了承担此项工作人 士需要掌握，其他人士只需了解即可
- 是指管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划、绩 效辅导、绩效考核、绩效应用、绩效提升的持续循环过程，目 的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
- 是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法， 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员 工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
- 定义：绩效考评体系是由一组既独立又相互关联、并能较完整地表达评价要求的考评指标组成的评价系统
- 要素： ↴
- 指标体系
- 考评方法
- 目标商定
- 权重设置
- 绩效工资计算
- 都离不开管理
- 科主任由诊疗组绩效考核管理小组考核
- 组长由绩效考核管理小组指导科主任进行考核
- 建立申诉机制，绩效管理小组接受处理申诉和建议
-
院考科、科考组、组考员工
-
三级管理，权责清晰
-
跟诊疗组管理架构较为吻合
-
本方案采用此模式
- 院考组、科主任和组长划分考核分配权
- 科主任保留一些直接分配权避免架空
- 跟诊疗组管理架构不太吻合
- 强调责任：以患者为中心，安全第一，注重质量
- 体现利益：优化组织和流程，控制成本，优绩优酬
- 规范原则：等级医院评审标准，成熟绩效管理体系
- 公平原则：激励各级员工，责任风险与回报相匹配
- 稳健原则：有序竞争，多方参与，持续改进
- 医院等级评审标准及细则
- 落实新医改“三个转变”、“三个提高”要求
- 将来随着医院发展，可增加JCI等国际标准相关考核内容
- 医院评审标准中的要素，转换为绩效考评指标体系
- 平衡计分卡：按照财务、客户、内部流程、学习成长四个维度，三级指标体系，权重基本平衡 ↴
- 根据战略目标第六章医院管理第三节 ↴
- 第六章医院管理 第六节财务与价格管理
- 第四第五两章，第一章第四节应急管理，第二章医院服务前四节流程管理，第八节就诊环境管理，第六章医院管理第八节后勤保障管理，第九节医学装备管理
- 第一章医院公益性第五节临床医学教育 第六节科研及其成果推广,第六章医院管理第四节人力资源管理
- 第二章医院服务 第六节患者合法权益，第七节投诉管理第三章患者安全 全部第一到第十节 第六章医院管理 第七节医德医风管理
- 战略目标 ↴
- 控制成本，控制均次费用、提高运营效率、体现服务数量
- 终身学习，德才并重，个人、小组、学科同步发展，考核人才梯队建设和更优质的后续服务能力
- 医疗规范和过程质量，合理用药，严格执行制度，防控风险，控制院感
- 以患者为中心，强化安全，改善投诉处理，监控风险点，提升患者体验，提高患者满意度
- 战略目标 ↴
- 财务：业务支出占百元业务收入、均次费用、人均出院人次……
- 学习：成长科室学习培训讨论任务完成率
- 内部流程：医疗/护理质量考核分数、药占比……
- 客户：客户满意度、患者投诉处理率、查对制度执行率……
- 关键绩效指标：综合KPI经典理论方法、以及医院等级评审细则，确定最多8个二级和最多12个三级指标系统 ↴
- KPI与SMART要求 ↴
- 具体 Specific
- 能测 Measurable
- 可为 Attainable
- 现实 Realistic
- 时限 Time-based
- 360°打分：包括了本部门、上下级、同级之间以及服务对象为其打分。例如行政后勤部门考评
- EVA价值：EVA不衡量过程，而是考评为患者服务所创造的价值。诊金和医疗服务收费而非药品、检查收费
- 专家评分：由某领域的专家根据专业知识进行评估打分的方法。可用于绩效计划的制定过程和有关系数的确定等
- 计划、执行、检查、改进：通过指标和计算方法设计，着重鼓励持续改进
- 考评体系、考评组织、计算机技术、财务人事制度等方面准备 ↴
- 准备期步骤 ↴
- 制定绩效考核方案；
- 建立绩效考核机构：主诊制改革领导小组、绩效考核管理小组、绩效管理信
- 息平台小组（详见下文）；
- 相关制度的调整建，着手制定绩效考核制度，今后逐步完善；
- 建立考评信息系统平台；
- 考评人员、评分核算制度和绩效管理业务能力方面的准备；
- 沟通、培训，针对考评方案对各层级员工进行培训沟通；
- 确定考评周期。
- 试考评，通报结果，暂不实发绩效工资，各级人员感受考评体系 ↴
- 公布绩效考核有关文件草案；
- 组织中层学习考评方案；
- 召开试行期启动会，向全院员工宣布试行期开始；
- 公布有关绩效投诉和反馈机制，和接待投诉有关人员；
- 及时处理由绩效考核管理小组上报的重要投诉；
- 审核批准绩效考核管理小组对于考评指标和绩效工资计算，调整意见报告；
- 通告试行期绩效考核和模拟绩效工资核算的周期
- 每期期末，根据运营状况，模拟提取绩效工资池
- 主诊制改革领导小组和绩效考核管理小组负责考评，模拟计算科室绩效工资，並收集反馈、适当调整
- 绩效考核管理小组模拟计算并通知院、科负责人绩效工资数额，接受反馈
- 收集处理反馈意见；总结试行期实施经验，实时调整考评方案和绩效工资核算办法
- 绩效考核与绩效工资、晋升、评优等挂钩，进入实操阶段 ↴
- 公布有关绩效考核的正式文件；
- 组织中层学习经过调整的考评方案；
- 召开绩效考核项目正式开始的启动会；
- 重申有关绩效反馈机制，鼓励员工及时向有关接待投诉人员提供反馈意见；
- 重要投诉仲裁；
- 根据医院发展状况，确定绩效考核阶段重点；
- 审核批准对考评系统的调整意见。
- 通告按季度进行绩效考核，按月颁发绩效奖
- 根据运营状况，提取绩效工资池
- 主诊制改革领导小组和绩效考核管理小组负责考评，确定科室绩效工资，並收集反馈、评估效果
- 主诊制改革领导小组向院、科负责人颁发绩效工资
- 及时把绩效考核相关数据存入数据库，以供运营监控、绩效运用和研究改进
- 制度完善，上下齐心，绩效工资、晋升等自然以绩效为依据
- 绩效考核与医院文化相互融合，形成协作争先共同进步氛围
- 管理精英
- 服务之星
- 学科专家
- 团队标杆
- 学术会议
- 科研支持
- 进修学习
- 培养晋升
- 月绩效工资
- 安全年终奖
- 管理年终奖
- 学科年终奖
- 月绩效工资
- 安全年终奖（建议）
- 学科年终奖（建议）
- 管理年终奖（建议）
- 说明：根据科室综合绩效表现、人均工作负荷和人均创造的价值，全员优绩优酬，扶持特殊科室，激励临床、医技、职能部门改善绩效；
- 目的：激励、鞭策全体员工与医院共同发展；
- 覆盖面：各级员工（出现重大事故的除外）
- 依据：绩效考核分数、其他科室绩效指标；
- 特点：效率优先，兼顾公平，全员激励。由院考评到科，再由科考评到组以及由组考评分配到人。
- 说明：建议根据各科风险程度，以医护人员为覆盖对象，设置医疗安全年终奖；
- 目的：以患者为中心，严控质量，优化服务;
- 覆盖面：临床各科室
- 依据：医疗安全风险防范的年度表现
- 特点：保障与奖励兼顾。
- 说明：建议采用科教科评审和“360°评分”相结合，重点考评学科建设，结合重点学科奖励办法，评定年度学科建设绩效工资；
- 目的：以亚学科建设推动诊疗技术水平的提高，促进服务规模和服务水平双提升；防止分组后学科建设受到削弱
- 覆盖面：主要覆盖亚学科建设表现优异的临床科组
- 依据：科教科有关文件；
- 特点：重点突出、促进亚专科建设和科室学科发展。
- 说明：根据学科建设，科室以及主诊组管理考评成绩，对优秀管理者，设置相应的年终管理贡献奖；
- 目的：鼓励科组长抓管理；专项奖励为医院科室和主诊组发展作出贡献的管理团队和个人；
- 覆盖面：主要覆盖科、组长（即主诊医师和科主任）；
- 依据： 根据“目标责任制” 、学科建设与科室管理情况考评；
- 特点：论功行赏，兼顾效率与公平。
- • 负责制度文本、培训辅导、反馈处理、指标微调、绩效考核和绩效工资发放的具体实施过程 • 组成至少包括运营管理科、财务科、信息科，而院办、人事、医教、医务、护理部等参与考核 • 由信息科负责数据存储、调用、指标计算，提供分析报告
- • 组织设计、制作、逐步完善绩效管理计算机系统 • 组织设计、制作、逐步完善统计系统 • 准备期：模拟分析新考评方案测试，程序除错 • 试行期：实际数据空跑，观测比较新旧方案，反馈 • 中后期：完善绩效管理系统编写、数据存储利用、考评分数计算、分析研究改进
- 根据医院战略制定和调整绩效管理工作整体战略综合布局和阶段重点，动态把握方向；
- 遴选人员组成院绩效考核管理小组，确定人员分工和工作职能，定期指导工作听取汇报；
- 审核批准院绩效考核工作实施方案、相关制度和重要的工作文件；
- 选择时机启动绩效考核工作，要求绩效考核管理小组通过各种渠道做好项目前期的组织、宣传、沟通和
- 审核批准院绩效管理信息平台系统管理方案，听取绩效考核管理小组和绩效管理信息平台领导小组关于
-
信息平台和绩效管理运营数据分析的工作汇报；
- 作为绩效反馈（含投诉）的最终仲裁机构，对重大的投诉作出最终裁决；
- 听取绩效考核管理小组定期工作总结、汇报以及对于绩效管理系统的调整意见，根据医院绩效管理和整
-
体工作进展，提供进一步改进和下一阶段工作重点的指导意见；
- 评价年度绩效考核管理小组工作。
- 主要职能 ↴
- 牵头协调考评时间、相关人员，组织开展医院绩效考核工作；
- 根据医院战略和管理规定，针对部门需要制定计划的指标，指导科室尽快制定计划，提出科室考评方案，
- 与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交主诊制改革领导小组通过后组织执行；
- 负责各科室主观性指标的检查、评分、汇总、核算，转换为绩效考核分，并负责对指标的微调工作；
- 对各项考评工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
- 对考评过程进行监督与检查，对考评过程中不规范行为进行纠正；
- 接受被考评科室的投诉，进行调查、协调和处理；
- 负责各种绩效考核表格的发放和回收；
- 负责指导监控绩效工资核算和发放工作；
- 通报各科室考评结果及三级分配工作情况； ↴
- 分析应用考评结果，向上级反馈，查找不足和问题，为院领导的决策提供数据；
- 负责医院绩效考核制度及相关实施细则的制定和修订工作。
- 通报各科室考评结果及三级分配工作情况；
- 认真研究、掌握绩效管理方案，明确信息平台所需承担的工作和提供的服务；
- 根据绩效管理实施方案与咨询机构进行有效沟通，提出院绩效管理信息平台搭建的初步设想，列明该平台
- 在主诊制改革领导小组和绩效考核管理小组指导下，牵头完成绩效管理信息平台前期准备工作；
- 在绩效管理项目启动前先对信息平台进行有效的测试，与绩效考核管理小组有关的财务人员相配合进行绩
- 效工资池模拟提取和绩效工资试算工作，发现问题，及时解决；
- 向院绩效考核管理小组提交信息平台系统准备就绪的报告；
- 院绩效管理信息平台日常维护工作；
- 对绩效考核管理小组相关人员进行信息平台的使用方法培训，随时解决相关问题；
- 负责绩效管理相关数据解读、综合分析、应用，向绩效考核管理小组提交报告；
- 根据绩效考核管理小组对绩效考核方案和绩效工资核算办法的调整意见，对信息平台相关模块部件，作相
- 应的修改测试，对信息平台作出更新
- 制度的建立和完善是一个过程
- 逐步调整完善绩效考核和绩效工资分配制度（绩效考核实施细则、绩效工资核算发放办法）
- 随着绩效考核工作日益规范化，在时机成熟时建立完善绩效管理工作制度（将来制定完善绩效规划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用五环节具体工作制度）；
- 调整医院现有与绩效管理相关的一些制度，具体为，对人力资源制度、财务制度、质量管理等制度作出相应调整。
- 考评信息平台 ↴
- 计算总绩效工资池 根据管理部门预算和总量控制要求，按照全院改制科室运营状况和绩效工资分配比例计算当期全院改制科室绩效工资池；
- 计算科室绩效工资池 根据绩效工资计算方法，按各科室绩效考核得分，以当期全院绩效工资池为基础，计算从医院分配到各科室的绩效工资数额；
- 辅助计算科主任、组长绩效工资以及各组绩效工资池、组员绩效工资，按照医院绩效考核管理小组要求，提供科室到组二级分配以及组到个人三级分配的绩效工资辅助计算和统计功能，必要时可设置科、组、人分配模块，方便科室和主诊组绩效工资分配。
- 支持对绩效考核指标体系所涉及的指标数据，进行纵向和横向分析、比较、研究；
- 定期生成医院绩效报告；
- 可根据需要进行扩展；
- 由运营管理科、财务科、信息科组成的医院运营监控小组，视需要还可包括医教、医务、院办、人事科；
- 通过本模块支持上述运营监控小组工作；定期生成运营状况报告；
- 动态提取监测绩效管理指标体系中相应指标数据，按照预定要求，对相关数据变动进行分析、报告、预警；
- 说明 ↴
- 特殊科室绩效说明 ↴
- 将来职能科室绩效考核说明 ↴
- 绩效考核分配方法政策汇编 ↴
- 医院到科室绩效工资计算方法 ↴
- 全院绩效工资池计算方法说明 ↴
- 科室绩效工资池计算方法说明 ↴
- 换算工作人数 ↴
- 科室绩效工资相关系数 ↴
- 科室绩效工资相关系数2 ↴
- 附：专家法设置科室差异系数 ↴
- 本方案绩效分配算法要点说明 ↴
- AFR分级系数与级差津贴 ↴
- 科主任绩效考评分数 ↴
- 主诊医师（组长）绩效考评分数 ↴
- 科主任绩效工资计算和分配方法 ↴
- 主诊医师绩效工资计算和分配方法 ↴
- 主诊组绩效工资池设置 ↴
- 主诊组绩效工资池设置简单方法 ↴
- 主诊组绩效工资池设置精细方法（备用） ↴
- 主诊组成员绩效工资分配简单方法 ↴
- 主诊组成员绩效工资分配精细方法（备用） ↴
- 各改制科室绩效工资池： 按照控制医院扩张、增加员工收入的政策导向，根据全面预算管理和总量控制要求，从当期用于科室分配的总额中，主要依照绩效工资占总收入的比例，由院绩效考核管理小组设定绩效工资提取比例，並设定特殊科室保底绩效工资上限，依此提取总体绩效工资池。 所提取绩效工资池用于当期全院各改制科室绩效工资绩效工资分配。
- 由绩效考核管理小组按绩效考核周期，组织全院各改制科室进行绩效考核；采用以平衡积分卡为框架的综合考评指标体系进行评分；
- 将来本绩效考核方案在全院各类科室全面推开时，部分特殊科室采用360度评分或采用全院平均分的方法；
- 考评分数通过信息平台归档管理；将来全面推开时，原由财务科直接发放到个人的少数科室，仍可沿用原有绩效工资分配方法，可不参加综合绩效考核。
- 科室绩效工资一级分配说明： ↴
- 由绩效考核管理小组根据各科室绩效考核分数，按科室绩效工资一级分配计算公式，可参照医院原绩效工资发放情况，体现政策导向和社会效益，调整科室差异系数，从医院绩效工资池中计算分配到各科室绩效工资池金额。
- 按科主任承担责任情况，参考科室管理工作表现，商定科主任个人绩效工资提取比例，计算并核发各科主任绩效工资。
- 科室出现集体重大医疗安全事故，则取消科室分配资格（科室绩效考评分数为0）；
- 个人出现重大医疗安全事故，则取消个人分配资格；
- 由于其他原因，被主诊制改革领导小组、绩效考核管理小组认定应取消者，取消分配资格。
- 采用绩效考核方案所制定的各科室部门绩效考核用表，或使用定制的考评软件所提供的绩效考核信息平台进行考评。
- 根据本院情况，对于具体考核指标的设置、调整和评分，院绩效考核管理小组都可应用三甲复评办等科室已有的内部评价结果，可以针对薄弱环节，设置阶段性的考核指标组；如果将来有需要，也可从各相关科室组织考评人员，按专业进行分工，分解各具体考评指标。按考评周期和考评计划，采用现场评分、调用统计数据自动计算、运用院医疗和护理质量考核分数等方法，对采用平衡积分卡方法考评的各部门统一考评并计分。
- 绩效考核指标分为一级和二级指标，各设权重，以两级权重乘积作为计分系数，第二级指标单项原始得分采用百分制（得分为正数，某些情况下可超过100分），以此得分乘以计分系数获得该指标单项考评分数，各指标考评分数之和为该科室考评得分。
- 单项考评分= 一级权重 × 二级权重 × 该项原始分数（百分制）
- 科室考评总分= 单项考评分总和
- 直接评分指标类型 ↴
- 理想值指标类型
- 比较法指标类型
- 直接评分指标是指由患者、其他科室或医院主诊制改革领导小 组等方面，给相应考评指标打分，直接用作单项考评分
- 本类指标只需要一个数据，即评分分值
- 例如 ↴
-
患者满意度
-
本院开展的医疗质量考核的得分等
- 正指标 数值越大越好（大好），Positive Indicator
- 逆指标 数值越小越好（小好）， Negative Indicator
- 逼近指标 数值越逼近理想值越好
- 区间指标 数值在区间内为好
- 理想值可以是计划值、总体值或管理制度要求的指标值
- 实际值是考评周期中该指标的数据值
- 本类指标考评计算，需要理想值和实际值两组数据
- 继续教育学分完成率 = 实际完成分数 ÷ 计划完成分数（计划值）*100%
- 抗菌药物使用率评分 = 使用率的理想值 （管理制度要求值）÷ 使用率的实际值*100%
- 麻醉处方合格率 = 合格处方例数 ÷ 总处方例数（总体数）*100%
- 本部门数据与相关其他部门数据横向比较，所得百分比为单项得分
- 该指标需要两组数据。即将本科室水平与院内最佳或平均水平比较
- 横向比较不容易满足科学性合理性要求，本体系很少使用
- 单项得分 = 当前值 ÷ （前期最佳值 x 101%)
- 科室人均收入评分 = 当期值 （即人均收入）÷ 1年内最高值x101%
- 绩效考核管理小组可决定特殊科室不参加综合绩效考核，以减轻考评机构工作压力 ，提高绩效管理工作效率；
- 可把部门人数极少，或工作内容极为单纯，或特定行政后勤部门，或原由财务科直接发放绩效工资到个人的部分科室部门列为特殊科室；
- 对于特殊科室的考评考评方法由绩效考核管理小组视情况而定，或采取全院平均分的方法，或采取主管领导打分的方法，或不参与绩效考核，而由财务科沿用原来的绩效工资发放方法进行绩效工资分配；
- 但对于多数科室，都可仿照本方案，设置绩效考核平衡计分卡指标。
- 本方案为主诊医师负责制配套临床医师绩效考核和绩效工资分配方案，其设计基础和覆盖面为临床科室医师
- 将来如果要将本方案推广到全院，职能部门若参与综合考评，则须根据当时情况对本方案作出调整；现作出以下建议，仅供需要时参考 ↴
- 可将医院职能部门按其工作内容划分为三大类，即行政管理部门、业务支持部门及总务后勤部门； 将来根据当时情况，大部分职能科室可采用全院平均绩效考核分数，或针对有需要的科室辅之以360°的考评方法；或根据科室的情况设置了职能部门考评的平衡计分卡指标； 基于职能部门工作特点，长远来看，对于院领导及个别行政管理部门领导应逐步采取目标责任制绩效管理方式；对于业务支持部门、总务后勤部门和大部分行政管理部门应逐步采取以具体业务项目为重点的项目负责制绩效管理方式。
- 三级综合医院评审标准细则 ↴
- 1．2．4 提高工作绩效，优化医疗服务系统与流程，缩短平均住院日、缩短患者诊疗等候时间。
- 2．2．5．1 有改善门诊服务、方便患者就医的绩效考评和分配政策，支持医务人员从事晚间门诊和节假日门诊。【C】医院绩效考评和分配方案与门诊服务质量密切挂钩。
- 2．7．3．1 根据患者和员工的投诉，持续改进医疗服务。【Ｃ】1．建立患者及员工投诉渠道。2．有完整的投诉登记，体现投诉处理的全过程。3．根据投诉情况改进医疗服务质量，提高管理水平。【Ｂ】符合“Ｃ”，并将投诉与绩效考核、医师考核和职能部门工作评价相结合。
- 4．3．5对实施手术、介入、麻醉等高风险技术操作的卫生技术人员实行“授权”制，定期进行技术能力与质量绩效的评价。
- 4．19．1．3 制定医院用血计划，实行用血申请分级管理，建立临床用血评价公示制度。
- 5．2．1．1 有护理人员管理规定，对各项护理工作有统一、明确的岗位职责和工作标准，有考评和监督。【Ｂ】符合“Ｃ”，并 1．各护理岗位人员符合相关岗位职责和工作标准的要求。2．主管部门定期对护理人员的工作进行绩效考核，包括工作数量、工作质量等内容。
- 5．2．4．1 建立基于护理工作量、质量、患者满意度、护理难度及技术要求的绩效考核办法与评优、晋升、薪酬挂钩。【Ｃ】1．有基于护理工作量、质量、患者满意度、护理难度及技术要求绩效考核方案。2．绩效考核方案制定应充分征求护理人员意见。【Ｂ】符合“Ｃ”，并1．绩效考核方案能够通过多种途径方便护理人员查询，知晓率≥80%。2．绩效考核结果与评优、晋升、薪酬挂钩。【Ａ】符合“Ｂ”，并绩效考核方案能够体现优劳优得，多劳多得，调动护理人员积极性。
- 6．6．7 按照《预算法》和财政部门、主管部门关于预算管理的有关规定，科学合理编制预算，严格执行预算，加强预算管理、监督和绩效考评。
- 6．6．8 内部收入分配情况。以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，个人分配不得与业务收入直接挂钩。
- 6．6．8．1 医院有绩效工资管理制度，明确规定个人收入不与业务收入直接挂钩。【Ｃ】1．有绩效工资管理制度。2．明确规定个人收入不与业务收入直接挂钩。3．相关人员知晓医院分配方案。【Ｂ】符合“Ｃ”，并 1．综合绩效考核突出医德医风、技术能力、服务质量和数量等。2．有持续改进内部收入分配制度，体现公平公正的事例。【Ａ】符合“Ｂ”，并 绩效考核与分配方案经过职工代表大会讨论通过。
- 6．7．2．1 建立医德医风建设规章制度、奖惩措施并认真落实。【Ｃ】1．有医德医风建设、考评和奖惩等制度。2．医德考评结果在本院内公示，征求意见。3．医德考评结果与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩。
- 第七章 日常统计学评价 ↴
- 概述：医院运行、医疗质量与安全监测指标（ＨＭＩ）反映医疗质量在一定时间和条件下的结构、过程、结果等的概念和数值。由指标名称和指标数值组成。建立科学的医疗质量评价指标，是实施医疗机构科学评审的基础；实施持续性的医疗质量评价监测，是依此对医疗机构进行追踪评价的重要途径，同样是促进医疗质量持续改进的重要手段。实践证明，医疗质量持续改进的结果源于管理者对医疗质量改进的定义、测量、考核的要求与努力。
- 本监测指标包括医院运行、医疗质量与安全监测多类指标。
- 医院运行基本监测指标部分项目及数据引自医院统计和财务报表。医疗质量与安全监测指标是以过程（核心）质量指标与结果质量指标并重的模式展现。
- 第七章 。。。单病种质量指标 可以用作考核医院总体质量管理水平和绩效管理状况。
- 第七章 第一节 医院运行基本监测指标 二、监测指标 ↴
- （六）资产运营（项目及数据引自医院财务报表） 2．医疗收入/百元固定资产。 3．业务支出/百元业务收入。
- 第一步：计算全院绩效工资池，从当期医院各科室总体用于员工收入分配的 金额中，按一定比例求得绩效工资池。
- 第二步：根据考评分数，结合出勤记录，以及医院运行、医疗质量与安全监 测指标（HMI）等数据，按照绩效考核方案提供的计算公式，计算科室应提取绩效工资份额。临床医技绩效工资分配限有结余科室。
- 第三步：为体现公益性、医院整体绩效要求和政策导向，可依据经验值或科 室Delphi系数以及需要特殊处理的情况，通过科室差异系数对科室之间的分配比例作出调整；
- 第四步：按照最终确定的各科室绩效工资分配比例，将分配数额通知各科主 任。
- 备注：各科科室主任、组长的绩效工资由绩效考核管理小组从相应科室、小 组的分配数额中提取。详见下文。
- 根据总额控制和预算管理要求制定。本院采用
- 根据人均保障性工资和绩效工资比例推算
- 全院绩效工资池 = 全院总结余 * 绩效分配比例
- 全院绩效工资池 = 保障性工资合计 / 个人保障性工资占个人收入比例－保障性工资合计
- 科室绩效分配分值= 科室考评得分 × 换算工作人数 × 科室绩效工资相关系数（见下文）
- 各科总分值= 各科 科室绩效分配分值 之和
- 科室绩效分配比例= 科室绩效分配分值 / 各科总分值
- 科室绩效工资池= 全院绩效工资池 × 科室绩效分配比例
- 根据考勤表和法定工作时间（小时数）推算实际折合工作人数；在考勤系统支持考勤到小时的前提下，所有人均指标均采用换算工作人数计算；若考勤管理达不到系统要求，可按考勤日折算；条件不具备时可直接使用实际工作人数；
- 配合工作过程质量管理，实际工作时间可以较好地综合反映工作数量负荷和工作时间负荷双重因素；
- 通过有针对性地设置有效加班认定标准，可间接鼓励员工更多接触患者、钻研业务、开展科研；
- 配合效率指标，可通过绩效分配引导部门优化人员结构；
- 通过设定时间负荷上限，可控制疲惫风险（Fatigue Risk）；
- 兼有绩效考评、促进个人学习成长、引导人员结构调整和风险防范四方面意义
- 换算工作人数 = 部门合计工作小时数/额定个人工作小时数
- 意义：与（工作时间）负荷指标配合使用，体现运行质量
- 依据：医院运行、医疗质量与安全监测指标（HMI）。详见《三级综合医院评审标准细则》第七章
- 依据三级综合医院等级评审标准细则第七章第一节三（六）2、3两个指标合用；体现公立医院（国有）固定资产运营效率；
- 临床科室按门诊、住院、手术三大类设置权重百分比，对于病人按照分级系数转换为可比人次，以部门人均服务人次与基准人均服务人次相比，得出加权人均服务人次方面的相对数（比率），即粗略的人均工作效率
- 权重和分级系数设置采用专家法或经验法由医务部门研究跟临床科室协商确定。例如：按照疾病分级, A：B：C：D = 0.7:0.8:0.9:1，则各级同样10人次，换算为7+8+9+10=34人次（这只是一个举例，并非参数设定的建议）
- 基准人均服务人次，由医务部门根据原卫生部综合医院编制的有关文件（1978年）精神结合医院当前实际情况，按照先粗后细逐步完善的原则，先初步制定再持续改进；对于缺乏标准的项目，建议先按照以下院内比较算法设计动态的基准
- 临床科室效率系数 = 门急诊权重 * ( 部门人均门诊人次 / 标准人均门诊人次 ) + 住院权重 * (部门人均分级管床床日 /标准人均分级管床床日) + 手术权重 * (部门人均分级手术台次 / 标准分级手术台次)
- 医技科室效率系数= 部门人均检查人次/标准人均检查人次
- 临床科室效率系数 = 门急诊权重 * ( 部门人均分级门急诊人次 / 全院人均分级门急诊人次 ) + 住院权重 * (部门人均分级出院人次 / 全院人均分级出院人次) + 手术权重 * (部门人均分级手术人次 / 全院人均分级手术人次)
- 医技科室使用： 部门人均检查人次/全院人均检查人次
- 优点是可以避免工资与收入挂钩嫌疑；比较容易被临床人员理解；
- 配合平衡记分卡中相似指标（采用自比方法），从纵横两个角度对工作量进行比较；
- 主要是需要设置较多权重以及分级系数，主观性强，设置有难度；
- 逻辑欠严谨，适应面窄，可能出现博弈和不合理结果，故须仔细检测调整
- 针对工作效率法可能出现月度波动和横向差异过大的问题，建议对效率系数计算结果做指数处理，即采用N次方根的方法，弱化波动和差异的强度；具体在信息系统设计时，应预设指数标标量， 方便设置调整； 指数确定后可稳定一段时间再调整，以免分配尺度变化太快，失去激励作用
- 本院非临床医技人员不采用综合绩效考评方法
- 用于新旧系统对接：绩效考核和绩效工资制度切换时，用于对照旧体系调整新系统；
- 用于体现科室多方面的差异性：凡用前述KPI、负荷、效率等综合评价因子尚不能体现的，比如在公益性、当前国内定价合理性、本院发展政策、风险程度以及其他方面的差异性；可采用加权平均法，综合体现这些差异性因素； ↴
用于体现科室多方面的差异性：凡用前述KPI、负荷、效率等综合评价因子尚不能体现的，比如在公益性、当前国内定价合理性、本院发展政策、风险程度以及其他方面的差异性；可采用加权平均法，综合体现这些差异性因素；
- 例如： ↴
- 政策或公益性因素：体现政策扶持、特殊贡献或社会效益；可采用经验值法，或专家法。
- 科室风险的差异性：可由医务（风险防控）部门根据有关规定研究制定不同科室风险系数，作为科室差异系数一部分
- 科室风险系数可由医务部门根据疾病以及手术、护理分级数据的科室分布情况进行统计设计
- 要点是根据不同级别病历在不同科室的分布情况，即按照每一个分级病例数和各自的分值计算人均风险分值，再跟全院均值比较得出相对数（例如0.X直到1），或作进一步统计处理；
- 参考文献：http://wenku.baidu.com/view/63a6141b10a6f524ccbf854a.html?from=related
- 由医院定期组织各级、各科室专家听取科室逐一陈述本科室特殊贡献、业务特点与风险程度等方面，然后给予不记名评分，根据评分结果计算各科室Delphi系数，作为对于人均负荷、结余系数的补充，该系数可定期进行专家复评。未必如何精准，可以持续改进，关键是程序正义。
- Delphi系数设置可逐年进行调整，但在初期阶段可视实际需要，每半年进行一次专家评分设定，待绩效考核成熟时可数年进行一次调整。
- 第一步：绩效考核管理小组按照绩效考核实施计划，召集院业务领导、各科室主任开专题会，说明Delphi系数设置用意与方法，然后开始专家评分
- 第二步：需要设置系数的科室主任应就所在科室的业务结构、社会效益、政策意义、工作难度、工作强度、风险系数等本科室需要进行倾斜的方面进行阐述
- 第三步：绩效考核管理小组设定Delphi系数阈值（即上、下限），例如，可设定为0.8-1.2；所有参与评分的专家在此阈值范围内对各科室的Delphi系数进行评分，超过阈值的分数视为无效
- 第四步：对各专家提供的所有评分筛除极端值（超出阈值的分数，亦可去除最高分、最低分），然后计算其平均值，该值作为科室Delphi系数，并现场公布专家评定结果
- 1. 根据总额控制和预算管理要求，设置薪酬总额，並确定总的绩效分配额度或金额。
- 2. 互相关联的管理指标作为因子相乘，获得部门绩效分配综合评价分值，以此计算各部门比例，以此获得各部门绩效分配金额
- 1. 综合绩效考核得分：为人均因子；用以全面评价四个战略维度的落实情况；
- 2. 实际工作时间：换算成工作人数使用；体现部门负荷；
- 3. 工作效率：为人均因子；用以评价效率因素，此项非必须
- 4. 对于上述指标有阙如的部门，可设置模拟填充因子；以上4项非人为随心调整因子
- 5. 政策、风险等因子：为主观系数，体现部门差异；也可用于与历史分配方案的对接
- 医院内部评级以及岗位、职称、年资等因素，跟绩效关系不大
- 按照医院的实际评级情况，可分为A、F、R以及候任的相关级别的资格，以及区分是否获得授权，划分成若干级别
- 由绩效管理小组跟相关人员商定分级系数
- 此系数要有相当的差距，且要有吸引力
- SA1：SA2：A1：A2：F1：F2：R=1:0.95:0.9:0.85:0.8:0.75:0.7
- 说明： ↴
- SA1：带组的科主任；SA2：不带组的科主任
- A1：具A资格且获得授权；A2：具A资格但未获得授权
- F1：具F资格且获得授权；F2：具F资格但未获得授权
- R：Resident
- 带组： 综合科室考评分数、院管理部门、各组长和所带组组员给予评分 结果
- 不带组： 综合科室考评分数、院管理部门、各组长和各组组员给予评分结 果
- 科室考评分/院平均考评分 60%，院 10%，组长 20%，组员10%。（各权重比例可根据医院情况调整）
- 算法： 综合科主任考评分数、院管理部门、各组长和所带组组员给予评分结果
- 评分权重举例 ↴
- 科主任考评分 40%，院 10%，各组长（含自己） 20%，组员30%（各权重比例可根据医院情况调整）
- 科主任带组时，对其他组长的评分按科主任评分计算，不另计其作为组长给其他组长的评分
- 科主任绩效工资由医院发
- 计算： 科主任绩效工资=科主任分级系数*个人系数*科主任考评分*本科（组）人均绩效工资(其中个人系数体现风险责任等) 以上述数额为基础，沟通确定绩效工资额 科主任带组时用本组人均绩效工资，否则用本科人均绩效工资
- 主诊医师绩效工资由医院发，其绩效工资从主诊组绩效工资池提取
- 计算方法 主诊医师绩效工资=主诊医师分级系数*个人系数*主诊医师考评分*本组平均绩效工资额(其中个人系数体现风险责任等) 以上述结果未基础，由科主任与组长沟通，制定金额，报院批准通过发放 院绩效考核管理小组接受并处理申诉
- 要点 ↴
- 医院制定指导原则
- 科主任制定分配方案
- 绩效考核管理小组
- 审核批准
- 处理申诉
- 科主任与组长商谈
- 根据人员负荷、工作质和量、组间协作情况和考评指标表现等因素，作出主观判断，商定各组绩效工资池分配比例，分配方案报医院批准后执行
- 近期直到有必须精细化的要求时，适合采用该方法
- 优点：容易理解，计算简便，通过沟通商定，有利于消除矛盾
- 缺点：不够客观，有时可能争执不下，也可能出现平均化，考核指标落实不到组，战略落实方面有所欠缺
- 第一步：从科室分配数额中提取科主任绩效工资后，得出“科室绩效工资池”。
- 第二步：信息系统计算并显示出组考评分、换算工作人数、组人均结余权重，并由此得出各组的建议领奖比例和建议绩效工资数额。
- 第三步：科主任组织组长商谈，根据信息系统给出的建议数额和考评分，得出调整数额。（调整数额 可规定波动区间，例如规定只能在建议绩效工资数额的基础上上下浮动10%）
- 组人均结余系数=组人均结余/科室平均人均结余
- 组计奖分值=组考评分×换算工作人数×组人均结余系数
- 各组总分值=各组计奖分值之和
- 建议领奖比例=组计奖分值÷各组总分值
- 建议绩效工资数额=科室绩效工资池×建议领奖比例
- 组绩效工资数额=建议绩效工资数额+调整数额
- 优点：更有利于战略落实到组、落实到个人；计算有依据
- 缺点：如果考核体系不完备，则可能失之偏颇；而绩效考核指标数量有限，很难面面俱到
- 责任与回报相匹配
- 多劳多得，优绩优酬
- 个人成绩与互相协作都重要
- 初期可采用此方法
- 第一步：员工个人出勤率指标。
- 第二步：组长对组员作出考评，考评分应包括工作量评分和工作质量评分，其中工作量评分可根据出院人次、患者轻重情况等粗略计算，工作质量评分可根据科室考评指标粗略的对组员绩效表现作出评分。
- 第三步：设立个人系数，科主任或组长根据责任风险系数设定，个人系数须与责任风险系数成正比，对诊疗所需承担的责任风险比例高，则个人系数高，达到奖惩一致。
- 第四步：从主诊组绩效工资中抽取组长绩效工资后，得出组绩效工资池。
- 第五步：根据分级系数、个人系数、考勤指标和个人考评分数确定绩效工资数额。
- 第六步：经科主任同意后，向院绩效管理小组提交评奖依据和结果的报告。
- 第七步：绩效管理小组审批，调整后由财务统一发放绩效工资。
- 出勤日=出勤天数
- 个人得分=个人考评分×考勤日×分级系数 ×个人系数
- 个人绩效工资=组绩效工资池×（个人得分÷全组个人得分总和）
//run reveal.js
// Full list of configuration options available here:
// https://github.com/hakimel/reveal.js#configuration
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// Optional libraries used to extend on reveal.js
dependencies: [
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</script>